TPM推進過程中企業(yè)必須了解六大誤區(qū)
來源/作者： TPM咨詢服務中心 丨 發(fā)布時間：2017-05-23 丨 瀏覽次數(shù)：
TPM咨詢公司提出下面描述的這些TPM推進六大誤區(qū)和你工廠的狀況可能非常接近，也許會讓你心里不舒服。
TPM推進六大誤區(qū)誤區(qū)一：工人是最大的資產(chǎn)
如果你身處工廠的管理層，喊一喊“工人是企業(yè)的最大資產(chǎn)”這樣的口號絕對是四平八穩(wěn)的。多數(shù)經(jīng)理人都同意上面這一點。
事實上，工人并不是企業(yè)的最大資產(chǎn)，合適的人才才是企業(yè)的最大資產(chǎn)，而不適用的人則形同企業(yè)的債務。
這個理念在一次由企業(yè)主管和工人參加的研討會上得到了證實。與會人員針對下面這個問題展開了討論，“如果工廠中某團隊失去了業(yè)績表現(xiàn)最差者（總數(shù)的 10% 至 20%），這個情況并不易被察覺。這是真的嗎？”在會場上的笑聲和指指點點平息后，一些與會者承認，任何團隊中都會有一些人“從來沒有一天完成過這一天中的本職工作”。這些人破壞了職業(yè)道德，有時還拖累了其他團隊成員。
TPM推進六大誤區(qū)
管理者必須針對績效差的員工采取措施。績效差的員工是企業(yè)的大問題，此言確實不假。當然，也要注意一點，員工在自動化系統(tǒng)上工作，必須按部就班，不可能超越系統(tǒng)所允許的最大效率。管理者可以通過實施完善的維護和可靠性流程，最大程度減少時間和精力的浪費。
TPM推進六大誤區(qū)誤區(qū)二：工人不喜歡變革
與通常的看法相反，只要能成為變革流程中的一部分，多數(shù)工人都會對變革持接受態(tài)度。問題是，當項目改進計劃一進入數(shù)據(jù)分析階段，工人的參與就會被遺忘。
例如，工廠里的工人通常能發(fā)現(xiàn)改進計劃和調(diào)度的機會，但大多數(shù)人對此做出了本能的反應。人們并不想遵循嚴格的條條框框去工作，例如將最近三天內(nèi)的詳細工作計劃都做好。改進計劃與調(diào)度需要進行文化上的變革，同時還要遵循具體且得到大家一致同意的流程和步驟。即使我們都了解了這一點，在真正面對這個問題時，工廠的態(tài)度仍然不認真。他們要么只是喝喝咖啡聊一聊如何改進，或者至多派一兩個計劃員去參加一個為期兩天的計劃和調(diào)度課程。
80%至90%的生產(chǎn)與運營變革是通過包括流程自動化等技術實現(xiàn)的。設備可靠性與維護變革95%是依靠改變員工的行為實現(xiàn)的。管理層在鼓勵小部分積極分子之外，還必須解決多數(shù)人在項目中的參與度和對變革的接受程度等重要問題。項目的成功可以用下面這個公式來表示：R=Q×A×E（結果 = 行動質(zhì)量×對變革的接受度×對變革的熱衷程度）。
TPM推進六大誤區(qū)誤區(qū)三：迅速降低維護成本
工廠必須降低維護成本。但是，削減維護預算會造成許多不確定因素。因此，必須認真考慮如何削減維護成本。
大多數(shù)人都可以輕而易舉地將工廠的維護成本削減40%。只要精簡一些人員，停止一些維護工作。如果你有機會承擔這項削減成本的工作， 用不了一年就可以完成。短視的維護管理措施所造成的惡果將嚴重影響總成本，資產(chǎn)缺乏維護所引發(fā)的問題也將在一到兩年內(nèi)顯現(xiàn)出來。
授權工廠快速削減維護成本無異于強求曲棍球隊將場均進球數(shù)由兩個提高到四個，卻又不提供任何指導和意見。如果不考慮其他變量，球隊很有可能會取得場均四個進球數(shù)。顯而易見，我們希望球隊獲勝，而不是簡單的四個場均進球數(shù)。在取得的進球與未實現(xiàn)的進球之間存在一個平衡。然而令人費解的是，許多工廠并不接受這個簡單的平衡理念。許多企業(yè)在這種情況下往往把精力都放在了降成本上，忽略了全局性問題。
如果我們削減了維護預算，卻又不變革業(yè)務實踐中的其他方面，結果很可能會非常糟糕。
維護成本的變化與產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量相關。削減維護成本并不能直接提高產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)量。但設備可靠性的提高卻很可能提高產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量。而后者的提高卻是可以降低維護成本的。
快速降低維護成本的要求并不實際，因為設備可靠性的提高是需要花費時間的?？煽啃蕴岣吡?，成本就會降低，但成本降低并不會提高可靠性。
TPM推進六大誤區(qū)誤區(qū)四：更多維護人員輪班，更少機器停機時間
如果工廠問題較多，肯定是需要更多的工人進行輪換，以修理機器故障。如果你的工廠存在類似的狀況，說明你并沒有對癥下藥。
應對工廠存在的諸多問題，首先需要找到并解決引發(fā)問題的源頭。那么，有沒有針對性的好方法呢？多數(shù)情況下，你根本無暇徹底修復所發(fā)現(xiàn)的各種設備故障，并且在設備發(fā)生故障前，你也并非總是能先知先覺地察覺到某些問題。所以你才需要更多的人，對嗎？從短期來看，可能是這樣，但并不必要，尤其是從長期來看。下面列出了一些可能的問題：
操作員是否例行了詳細的設備檢查？如果沒有，確保操作員知道如何檢查軸承、馬達等等。
設備維護人員是否有一個詳細的檢查清單，以按單查閱，并分析用以識別設備故障的征兆？
工廠是否要求工人按照嚴格制定的工作計劃進行工作？工廠是否根據(jù)設備運行的狀況安排了相關的設備維護工作？通過高質(zhì)量的檢查工作，完全能察覺到大多數(shù)設備故障的征兆。
TPM推進六大誤區(qū)誤區(qū)五：設備故障危害度決定設備的檢查頻率
通常工廠的零件檢查頻率是根據(jù)設備故障危害度分析研究制定的。首先，基于設備故障危害度的檢查頻率看似合理，但讓我們看一個證明該觀點錯誤的例子。
假設我們正在制定常見零件螺釘?shù)臋z查頻率，并且假設問題螺釘?shù)淖饔檬潜３謿獗玫臋C械密封。根據(jù)危害度研究，氣泵與密封都非常重要。通常來講，危害度得分最高的零件的檢查頻率是每個班次檢查一次。
對于每個班次都必須檢查螺釘一次，你本能地會覺得毫無道理。為什么？因為檢查頻率應當基于零件平均故障發(fā)生時間而制定。上述例子中的螺釘不會在兩個班次輪換的時候就發(fā)生故障，除非是徹頭徹尾的隨機事件。
最可能發(fā)生的螺釘故障也就是平均2至6個月會發(fā)生的松動。因此我們應當預估故障發(fā)生周期，并根據(jù)故障發(fā)生周期設定檢查頻率，同時保證檢查頻率與故障發(fā)生周期之間的比率大于2。在上述例子中，我們估計故障發(fā)生周期為每四個月一次，因此將檢查頻率設定為每兩個月一次。
TPM推進六大誤區(qū)誤區(qū)六：軟件可提高設備可靠性
經(jīng)常會看到維護團隊部署了新的（計算機輔助維護管理系統(tǒng)），希望能夠以此提高工廠設備的可靠性。這個新東西確實非常有用，但它僅僅是一個工具。
如果工廠的績效改進是在軟件變革之后發(fā)生的，別想當然地以為在績效改進中起到最大作用的是該軟件?？冃У母倪M源于以下各種因素綜合所致：執(zhí)行了更有效的工作流程，改變了一些行為，以及源自軟件的高質(zhì)量數(shù)據(jù)。那隨之而來的問題是“工廠能夠憑借之前較老的計算機輔助維護管理系統(tǒng)改進自身的工作流程、行為，以及數(shù)據(jù)質(zhì)量嗎？”
如果你的團隊準備部署新的計算機輔助維護管理系統(tǒng)，請確保及時更新舊系統(tǒng)中的BOM、標準工作計劃、設備編號和資產(chǎn)編號。同時，反省一下自己今天是否對工作進行了有效的計劃和安排。如果沒有，那么問題通常不是出在軟件身上。我們總是責怪軟件，因為它們不會辯駁，但問題其實在于你沒有做好儲存管理，沒有分清事務的輕重緩急，缺乏運營與維護的能力，從而導致無法協(xié)調(diào)生產(chǎn)與設備維護的進度安排。
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